财务绩效评价指标是指用来衡量和评估企业财务岩隐绩效的一些指标，包括存货周转率、速动比率、流动比率、成本率等。
财务绩效指标能全面地表达企业在成本控制的效果、资产运用管理的效果、资金来源调配的效果以及股东权益报酬率的组成。具体包括：财务；速动比率；应收账款周转率、存货周转率、营业收入成长率；成本率、销售费用率、财务费用率、净利率、总资产报酬率及股东权益报酬率等。
作用：
衡量企业的运营能力，便于企业根据指标的情况进行总结分析和合理计划，为企业的持续经营提供财务管理的基础。
扩展资料
财务绩效指标衡量企业运营能力的具体方面：
(1)盈利能力。考核的立足点是经济增加值(EVA)和销售(利润)增长率。用EVA代替以往用权益报酬率、总资产报酬率、每股收益等指标，评价企业盈利能力更能反映资本净收益和资本增值的状况，是企业绩效评价指标改进的发展趋势。用销售收入(利润)增长率指标来衡量企业成长性。
(2)营运能力。它可以促进企业加强资产管理，提高资产使用效率，增强赢利能力。主要评价指标有：存货周转率、应收账款周转率和固定资产周册宴转率。
(3)偿债州枣银能力。它的强弱是企业经济实力和财务状况的主要体现，也是衡量企业经营是否稳健的重要尺度。主要指标有资产负债率，流动比率和速动比率。
(4)抗风险能力。是指企业抵御经营中各种不确定因素带来的不利影响的能力，可以从抗经营风险和抗财务风险两方面设置指标。
参考资料来源：百度百科-财务绩效
参考资料来源：百度百科-财务绩效管理
一、评价指标体系是指由表征评价对象各方面特性及其相互联系的多个指标，所构成的具有内在结构的有机整体。
二、展示图为了使指标体系科学化、规范化，在构建指标体系时，应遵循以下原则：
1.动态性原则
生态一经济一社会效益的互动发展需要通过一定时间尺度的指标才能反映出来。因此，指标的选择要充分考虑到动态的变化，应该收集若干年度的变化数值。
2.简明科学性原则
各指标体系的设计及评价指标的选择必须以科学性为原则，能客观真实地反映高西沟环境、经济、社会发展的特点和状况，能客观全面反映出各指标之间的真实关系。各评价指标应该具有典型代表性，不能过多过细，使指标过于繁琐，相互重叠，指标又不能过少过简，避免指标信息遗漏，出现错误、不真实现象，并且数据易获且计算方法简明易懂。
3.可比、可操作、可量化原则
指标选择上，特别注意在总体范围内的一致性，指标体系的构建是为区域政策制定和科学管理服务的，指标选取的计算量度和计算方法必须一致统一，各指标尽量简单明了、微观性强、便于收集，各指标应该要具有很强的现实可操作性和可比性。而且，选择指标时也要考虑能否进行定量处理，以便于进行数学计算和分析。
4.综合性原则
生态一经济一社会的互动“双赢”是生态经济建设的最终目标，也是综合评价的重点。在相应的评价层次上，全面考虑影响环境、经济、社会系统的诸多因素，并进行综合分析和评价。
5.系统性原则
各指标之间要有一定的逻辑关系，它们不但要从不同的侧面反映出生态、经济、社会子系统的主要特征和状态，而且还要反映生态一经济一社会系统之间的内在联系。每一个子系统由一组指标构成，各指标之间相互独立，又彼此联系，共同构成一个有机统一体。
6.典型性原则
务必确保评价指标具有一定的典型代表性，尽可能准确反映出特定区域——高西沟的环境、经济、社会变化的综合特征，即使在减少指标数量的情况下，也要便于数据计算和提高结果的可靠性。另外，评价指标体系的设置、权重在各指标间的分配及评价标准的划分都应该与高西沟的自然和社会经济条件相适应。
评价的解释
(1) [appraise;evaluate;assess]
(2) 评估 价值 评价过低 评价历史人物 (3) 对人或事物所 评定 的价值 详细解释 (1).衡量、评定其价值。 宋 王栐 《 燕翼 诒谋录》 卷五：“今州郡寄居，有丁忧 事故 数年不申到者，亦有申部数年，而部中不曾改正榜示者，吏人公然评价，长贰、郎官为小官时皆尝有之。” 金 元好问 《为橄子醵金》 诗 之一 ：“ 明珠 评价敌连城，弃掷泥涂意未平。” 清 黄六鸿 《福惠全书·杂课·牛驴杂税》 ：“牛驴 牲畜 ，烟包布花 酒曲 等税，交易之所收也，例有牙行 经纪 ，评价发货。” 聂绀弩 《＜聂绀弩杂文集＞序》 ：“ 至于 它的内容，如果真有读者，将自会领会，自会评价，用不着我自己说什么。” (2).评定的价值。 徐朔方 《＜长生殿＞前言》 ：“ 吴伟业 要求死后以僧装下葬，墓碑上不刻任何职名； 钱谦益 则在死后 受到 迫害。他们在文学史上应该给以 适当 的评吵谨价。” 王西彦 《人的世界·第三家 邻居 》 ：“他满以为这一次展览，会使自己的作品得到应有的评价和 荣誉 。” (3).购物时讲价钱。 《宋史·隐逸传上·戚同文》 ：“﹝ 宗翼 ﹞隐而不仕，家无斗粟，怡怡如也， 未尝 以贫窭干人。市物不空衡评价，市人知而不欺。”
词语分解
评的解释 评 （评） í 议论 ，评论：评议。评语。评改。评点。评估。评审。评述。短评。 判出高下：评比。评定。评理。评判。 部首 ：讠； 价的解释 价 （价） à 商升亏基品所值的钱数：价钱。价款。 涨价 。调价。待价而沽。 商品 之间 相互 比较和交换的 基础 ：价值。 代价 。 指“原子价”。 价 è 旧时称 派遣 传递 东西 或传达事情的人：“走价驰书来诣”。 价 （
评价指标应该具有以下特点：突出重点引导方向、考虑差异分类指导、定量为主定性为辅、动态监测国际接轨。评价指标体系是指由表征评价对象各方面特性及其相互联系的多个指标，所构成的具有内在结构的有机整体。
企业评价指标是用于考核、评估、比较社会经济活动质量及其效果的统计指标，如设备利用率、资金周转率、职工劳动效率等。
是企业绩效评价内容的载体，也是企业绩效评价内容的外在表现，它围绕着企业绩效的四个部分，建立逻辑严密、相互联系、互为补充的体系结构。
企业绩效评价指标是企业绩效评价内容的具体体现，企业绩效评价的综合结果也产生于企业绩效的四个液脊羡主要方面。评价指标是在确定评价问题及评价对象后所确定的野答用于对其基本情况进行描述表示的载体。
在如何搭建指标体系之前，我们先简单说下，什么是指标？
指标，实际上就是一种度量。大到用于监控和评估商业进程的状态，小到衡量某个功能模块的情况，或者是自己的活动效果。
从运营角度来看，一个好的指标，需要具备四个特点：
业务层面是有价值；
可衡量业务真实情况；
简单可执行；
大家都共同认可。
从技术层面来看，一个好的指标，统一具备四个特点：容易收集快速衡量；准确度高；可被多维度分解；单一数据源。就像我们经常使用的衡量APP产品启动人数，使用UUID或者是COOKIE往往比使用IP更加准确。
但很多时候，因为技术或者是业务自身的原因，我们往往很难找到很完美的指标。那么这个时候我们最重要的就是统一口径进行分析，更多地观察数据的波动情况。
1. 选什么样的指标
选指标有两个方法：指标分级，OSM模型。
（1）指标分级：通常是分成三级。
一级指标：公司战略层面指标。
用于衡量公司整体目标达成情况，通常设定在5-8个指标。这类指标是与业务紧密结合，按照行业标准进行制定，有可参考的行业标准指标，且这类指标针对全公司所有员工均具有核心的指导意义。
比如某游戏公司的一级指标：新增账号、留存率、DAU/MAU、付费人数（率）、收入金额等。
二级指标：业务策略层面指标。
为了实现一级指标，企业会做出一些策略，二级指标通常与这些策略有所关联。可以简单理解为一级指标的实现路径，用于更快定位一级指标的问题。
例如：某游戏公司一级指标是游戏收入，那么二级指标可以设定为不同游戏物品的收入。一级指标是DAU，那么二级指标设定为分服务器的DAU等。这样当一级指标出现问题的时候，我们可以快速查询到问题的所在点。
三级指标：业务执行层面指标。
三级指标是对二级指标的路径拆解，用于定位二级指标的问题。三级指标的使用通常是可以指导一线人员开展工作的指标内容。三级指标的要求是：一线人员看到指标后，可以快速做出相应的动作。
如游戏公司的二级指标是XX区服的DAU，那么三级指标则可以设定为游戏时长、游戏频次、游戏等级分布、游戏关卡流失情况等。通过观察这些数据，可以去针对性地做调整，如某个关卡流失的用户特别高，那么尝试降低难度。
这里有一个注意事项，在进行整个指标分级的时候，我们需要先思考：
一级二级指标，能否反应产品当前的运营情况；
三级四级指标能否帮助一线人员定位问题，指导运营工作。
以上是指标分级纵向的内容。横向思考，如何针对不同级别的指标来选取合适的指标？
这就是指标分级的第二个方法：OSM模型。
2. OSM模型
OSM模型（Obejective，Strategy，Measurement）分别代表业务目标、业务策略、业务度量。
O：用户使用产品的目标是什么？产品满足了用户的什么需求？
S：为了达成上述目标我采取的策略是什么？
M：这些策略随之带来的数据指标变化有哪些？
我们搭建指标体系是为了更好地发现用户的问题，并且去解决。所以我们需要站在用户的场景去考虑整体的内容。
以知乎为例，按照OSM模型，它的指标是什么样的？
O：用户来使用知乎这个产品，目标是什么？
这里涉及两个不同的用户——内容分享者和内容消费者，这里简单介绍内容生产者的分析思路，大家可以自己试着分析下内容消费者。
用户需求：分享知识观点（发布观点），建立行业影响力（内容受到反馈）。
那么，如何让用户感受到自己的需求被满足了呢？
S：知乎做的策略是：内容点赞评论、内容打赏、盐值增加、XX话题优秀回答者。
M：接下来，我们需要针对这些用户动作去做指标，在这里面我们的指标会有两个，分别是结果指标和过程指标。
结果指标：用于衡量用户发生某个动作后所产生的结果，通常是延后知道的，很难进行干预。
过程指标：用户在做某个动作时候所产生的指标，可以通过某些运营策略来影响这个过程指标，从而影响最终的结果。
还是以内容生产者为例：
结果性指标：发布文章数、发布文章的人数、文章点赞/评论数、被打赏人数、被打赏金额、优秀回答者人数、新增优秀回答者人数等。
过程性指标：使用内容导入人数、内容发布转化率、文章互动率、评论折叠率等。
通常我们会在指定指标的过程中使用OSM的模型，去针对用户在不同场景下产生的动作，以及这个动作可能带来的结果，用户在这个动作中会出现什么样的数据变化。之后再结合数据，针对性地去调整我们的运营策略或者产品功能。
简单理解：结果性指标更多的是监控数据异常，或者是监控某个场景下用户需求是否被满足。而过程性指标则是更加关注用户的需求为什么被满足（没被满足）。
2. 如何搭建
指标选取之后，就要开始搭建指标体系。前面我们说过，指标体系是通过场景流程来综合进行分析，而这里最重要的就是分析维度的选择。
一个好的指标是可以多维度去拆解划分，当好的指标搭上完整的维度，很多问题就可以迎刃而解。如果没有合适的维度，你建立起来的依然只是多个指标，只是指标合理，做不到前后场景化的分析。简单理解，维度是将点串联成场景的那根线。
我自己通常会采用这样的逻辑来进行体系搭建：选指标-针对每个指标做出可能要的维度-将指标和维度重新组合。
通常我们在选取某个指标的时候，想到的维度都比较简单，如：用户进入商品详情页，我可能只想要知道用户进了哪个类目的商品详情页；商品成交的时候，可能关注的是类目和金额；同样地，在商品列表页的时候，我们监测用户搜索，会关心用户搜索了哪些词，搜索频次等。
那么如果我将用户进入商品详情页内，搜索的关键词和成交的指标组合会是什么样的场景呢？
用户搜索了哪个关键词，并且进入了商品详情页，之后这个商品被购买了。
这时候我们分析搜索关键词的时候，效率会非常高。如搜索某个关键词的用户转化率非常高，但是搜索的次数比较少，那么我们将这个关键词置为热搜是否可以提升整体的转化率呢？
指标的维度拆解后，重组我们如何做呢？
我的原则是：在同一个流程，用户动作存在关联的，尽可能多地在多个指标覆盖相同可用的维度。以电商为例，用户的动作是：搜索品类-搜索列表页-点击筛选-商品列表页-提交订单-购买。那么在整个流程中最好可以保留搜索品类的关键词、筛选的条件、商品的信息等内容。
最后，当我们指标和维度都确定之后，剩下的就是去做数据埋点了。什么样的埋点数据不会被开发喷呢？开发拿到不用动脑子的那种。
我之前使用的格式是这样的，大家可以参考下：
最后，就剩下数据可视化的内容了。数据可视化通常根据自己的业务场景去结合，使用自己合适的数据，通常会包含用户数据、渠道数据、业务流程数据等。具体的可视化我就不做过多赘述，百度一下，什么样的场景用什么样的图我想都可以看出来。
重要的是这些流程的组合，就是将不同的指标和维度进行组合，关联分析出来的事件才是最核心的，这是完全可以指导你进行工作的三级指标，并且贯穿全流程。
一、外部评价：如果是toB的企业，外部评价人就是客户；如果是toC的企业，外部评价人就是产品、业务部门。
二、内部-自我与团队交替评价：也就是针对优点和不足，团队成员自身以及团队中其他人都针对该人员进行评价，这样，能360度评价一个人的同时，更大的好处就是避免了项目经理最头疼的“个性”成员，从而也让项目组成员之间都有了“同理心”。
三、内部-自上而下评价：从领导层的考核指标，拆解后对团队成员进行综合评价，这个维度的评价是已结果为导向的主观感受结合客观指标进行的最终评价。
外部评价
由之前的项目经理承担，但现在逐渐的已经过渡到了具体的项目成员身上，项目经理在具体的技术沟通、问题反馈，逐步下放到了团队的具体成员上，这样，可以加快整体团队的相应速度，但要看具体情况再定。从这里也可以整理出一些外部评价的具体实施点：
1）双方工作沟通效率、结果；
2）客户、业务、产品部门提出疑问的响应速度和效果；
3）业务验收测试及上线后提出的问题解决率；
4）项目经理在整个项目周期中对项目组成员和客户、用户的培训、监督、指导工作，同时提升自己的沟通管理水平。这是项目群经理对项目经理的评价参考。
